Alfons Wörmer ist einer von zwei Eigentümern des Salzburger Unternehmens DMU – Dental Manufacturing Unit GmbH, beheimatet am Salzburger Techno-Z. Genau in meiner Nachbarschaft über den Hof. Firmenchef Wörmer, ausgebildet in Theologie, Musik und Tanz und Psychotherapie, sagt: „Bei uns arbeiten 30 Menschen, die sich in der freien Wildbahn so nicht treffen würden“ und schildert die Faktoren des exzellentes Zusammenarbeitens und Entwickelns von Automatisierungen und Robotik bei DMU. Techno-Z PR-Expertin Monika Sturmer hat mir den Kontakt für meine WorkVision-Serie wärmstens empfohlen.
Welche Vorteile bringt Euch eine Philosophie der flachen Hierarchien?
Alfons Wörmer: Organigramme werden üblicherweise mit einer Spitze versehen. Herr Huber und ich sehen uns nicht oben. Wir sehen uns mitten drinnen. Das Geschick liegt darin, die richtigen Leute um einen herum zu generieren. Als Organisationsentwickler hatte ich neben der betriebswirtschaftlichen Sichtweise immer den Menschen im Unternehmen im Blick. Aus dieser früheren Beratungstätigkeit habe ich mir einen Koffer voller Feinwerkzeuge mitgenommen. Wir praktizieren wechselnde Distanzen zur Geschäftsführung. Nähe und Peripherie wechseln für Mitarbeiter projektbezogen. Es sind zirkulierende und dynamische Führungsstile, die uns prägen.
Hatten Sie von Anfang an diese Vorgangsweisen der hohen Autonomien?
Alfons Wörmer: Ja. Das war geplant und strategisch so aufgestellt. Herr Huber hat großes technisches Wissen, verzweigte internationale Netzwerke und ein phantastisches Verständnis von Menschenführung. Zwischen uns gibt es ein gleiches Grundverständnis, das macht Dinge einfach. Wir wollen ja Menschen bewegen.
Gibt es eine Diskrepanz zwischen Autonomieanspruch und Kontrolle?
Alfons Wörmer: Wir haben fast keine Kontrollen. In die Tagesstruktur der Mitarbeiter greifen wir nicht ein. Wann am Tag Leistung abgerufen wird, ist mir egal. Die Leute stimmen sich intern nach ihren Notwendigkeiten ab. Auch in die Entwicklungsarbeit, beispielsweise mit der FH Salzburg in den Bereichen Mechatronik und Robotik, mischt sich die Geschäftsführung wenig ein. Ein derzeitiges Ideenprojekt beschäftigt sich mit kollaborativer Robotik in der Zahnarztpraxis, virtuelle Zahnarztpraxen erscheinen am Bildschirm. In solchen Projekten sind Herr Huber und ich möglicherweise in der Starphase dabei, die Durchführung erledigen ausschließlich unsere Mitarbeiter.
Welche Faktoren des Zusammenhalts habt ihr?
Alfons Wörmer: Wir dürfen uns als sehr kleiner Player am Markt der Zahnmedizin zu den besten der Welt zählen. Wahre Persönlichkeiten haben Ecken und Kanten. Das äußert sich weniger in technischen Themen, sondern in Kommunikation, Feedbackgeben und in der Art und Weise, wie man gemeinsam Ziele erreicht. In der „freien Wildbahn“ würden unsere Mitarbeiter so nicht zusammenfinden. Unsere Führungsaufgabe sehen wir in der guten Begegnung unserer 30 Menschen untereinander. Wir achten im Recruiting sehr auf soziales Können, auf persönliche Zuversichtlichkeit und auf Biss. Unsere Mitarbeiter weisen steile Lernkurven auf, können Systeme übernehmen und Schnittstellen eigenständig bedienen. Wir wählen nach Gespür aus und setzten dann auf Entwicklungszeiträume.
Ein hoher Stellenwert der sozialen Beziehungen?
Alfons Wörmer: Wir arbeiten mit Begegnungszonen, es gilt Kommunikationsräume herzustellen. Dazu würde ich jedem Unternehmen raten. Wir bedienen uns sehr vieler Meetings, um Biotope schaffen: griechisch „Bios“ und „Topos“, also Lebensräume schaffen. Techniker sollen Spaß haben, sich einzubringen und sich nicht hinter Bildschirmen zu verschanzen. Sie sollen gebraucht werden, ihr Wissen mitteilen. Es sollen „Störungen“ entstehen, indem sich die Kollegen viel untereinander Fragen stellen. Genau das führt nämlich zu schnellen Interaktionen, die uns Vorteile verschaffen gegenüber anderen Unternehmen. Ich sage das auch bei Bewerbungsgesprächen: „Bei uns werden sie „gestört““.
Sie kommunizieren mit internationalen Partnern?
Alfons Wörmer: Die Dentalbranche ist international. Fokus für uns in Europa ist der DACH-Raum plus Skandinavien. Aber auch Asien und USA ist unser Markt. Unsere 30 direkten Mitarbeiter kommen aus dem zentraleuropäischen Raum. Wir haben zusätzlich – wie Satelliten um uns herum – etwa 300 internationale Projektpartner. Wir müssen von unseren Mitarbeitern erwarten können, dass Begegnungszonen auch nach außen stattfinden. Das ist ein komplexer Networking-Prozess. Es gilt DNAs vieler Unternehmen mit uns zu synchronisieren. An dieser Aufgabe kann man reifen und wachsen. Man könnte aber auch scheitern.
Sie haben eine ganz besondere Innovationskultur?
Alfons Wörmer: Das Beste ist, wenn ich jede Person höre. Darum treffen wir uns alle regelmäßig einmal in der Woche. Das Meeting beginnt immer mit einem Tagesordnungspunkt der Unternehmenskultur. Das hat nichts mit einer psychologischen Selbsterfahrungsgruppe zu tun, es zeigt die Wichtigkeit der sozialen Interaktion. Wir betonen etwa, gerade nicht zu fragen: „Wer ist schuld daran?“ Wir rechnen ja damit, dass jemand einen Fehler macht. Wenn diese Vorgänge mit Repressionen belegt werden – und ich habe genügend Erfahrungen damit aus anderen Unternehmen – werden Mitarbeiter sehr vorsichtig. Es hindert Organisationen an Entwicklung. Wir machen und verkaufen technische Entwicklung, dafür müssen wir viel ausprobieren, um technische Ungereimtheiten aufzudecken. Das impliziert auch, dass wir Fehler machen. Wir fragen sehr wohl nach den Ursachen von Fehlgriffen, um einen Lerneffekt für weiteres, erfolgreicheres Arbeiten zu schaffen.
„WorkVision“ ist eine Serie der „SW“ über zukunftsträchtige Ansätze rund um modernes Arbeiten im Bundesland Salzburg. Die Reihe wird von Christian Holzer, Work-Life-Balance-Experte in Unternehmens- und Karrierefragen, gestaltet. Die Interviewpartner werden in der Radiofabrikreihe „Fair-Play“ vor das Mikrofon geholt.
Das WorkVision BarCamp am Techno-Z Salzburg ist Lernraum für Selbstwirksamkeit, Lebensfreude und Gestaltung für inspirierte Menschen aus Unternehmen.
Neugründung ei-institut. Chris Holzer und Martin Seibt sagen: „Glückliche Menschen haben Erfolg“, und stellen die Integration emotionaler Intelligenzen ins Unternehmenszentrum.
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Alfons Wörmer ist einer von zwei Eigentümern des Salzburger Unternehmens DMU – Dental Manufacturing Unit GmbH, beheimatet am Salzburger Techno-Z. Genau in meiner Nachbarschaft über den Hof. Firmenchef Wörmer, ausgebildet in Theologie, Musik und Tanz und Psychotherapie, sagt: „Bei uns arbeiten 30 Menschen, die sich in der freien Wildbahn so nicht treffen würden“ und schildert die Faktoren des exzellentes Zusammenarbeitens und Entwickelns von Automatisierungen und Robotik bei DMU. Techno-Z PR-Expertin Monika Sturmer hat mir den Kontakt für meine WorkVision-Serie wärmstens empfohlen.
Welche Vorteile bringt Euch eine Philosophie der flachen Hierarchien?
Alfons Wörmer: Organigramme werden üblicherweise mit einer Spitze versehen. Herr Huber und ich sehen uns nicht oben. Wir sehen uns mitten drinnen. Das Geschick liegt darin, die richtigen Leute um einen herum zu generieren. Als Organisationsentwickler hatte ich neben der betriebswirtschaftlichen Sichtweise immer den Menschen im Unternehmen im Blick. Aus dieser früheren Beratungstätigkeit habe ich mir einen Koffer voller Feinwerkzeuge mitgenommen. Wir praktizieren wechselnde Distanzen zur Geschäftsführung. Nähe und Peripherie wechseln für Mitarbeiter projektbezogen. Es sind zirkulierende und dynamische Führungsstile, die uns prägen.
Hatten Sie von Anfang an diese Vorgangsweisen der hohen Autonomien?
Alfons Wörmer: Ja. Das war geplant und strategisch so aufgestellt. Herr Huber hat großes technisches Wissen, verzweigte internationale Netzwerke und ein phantastisches Verständnis von Menschenführung. Zwischen uns gibt es ein gleiches Grundverständnis, das macht Dinge einfach. Wir wollen ja Menschen bewegen.
Gibt es eine Diskrepanz zwischen Autonomieanspruch und Kontrolle?
Alfons Wörmer: Wir haben fast keine Kontrollen. In die Tagesstruktur der Mitarbeiter greifen wir nicht ein. Wann am Tag Leistung abgerufen wird, ist mir egal. Die Leute stimmen sich intern nach ihren Notwendigkeiten ab. Auch in die Entwicklungsarbeit, beispielsweise mit der FH Salzburg in den Bereichen Mechatronik und Robotik, mischt sich die Geschäftsführung wenig ein. Ein derzeitiges Ideenprojekt beschäftigt sich mit kollaborativer Robotik in der Zahnarztpraxis, virtuelle Zahnarztpraxen erscheinen am Bildschirm. In solchen Projekten sind Herr Huber und ich möglicherweise in der Starphase dabei, die Durchführung erledigen ausschließlich unsere Mitarbeiter.
Welche Faktoren des Zusammenhalts habt ihr?
Alfons Wörmer: Wir dürfen uns als sehr kleiner Player am Markt der Zahnmedizin zu den besten der Welt zählen. Wahre Persönlichkeiten haben Ecken und Kanten. Das äußert sich weniger in technischen Themen, sondern in Kommunikation, Feedbackgeben und in der Art und Weise, wie man gemeinsam Ziele erreicht. In der „freien Wildbahn“ würden unsere Mitarbeiter so nicht zusammenfinden. Unsere Führungsaufgabe sehen wir in der guten Begegnung unserer 30 Menschen untereinander. Wir achten im Recruiting sehr auf soziales Können, auf persönliche Zuversichtlichkeit und auf Biss. Unsere Mitarbeiter weisen steile Lernkurven auf, können Systeme übernehmen und Schnittstellen eigenständig bedienen. Wir wählen nach Gespür aus und setzten dann auf Entwicklungszeiträume.
Ein hoher Stellenwert der sozialen Beziehungen?
Alfons Wörmer: Wir arbeiten mit Begegnungszonen, es gilt Kommunikationsräume herzustellen. Dazu würde ich jedem Unternehmen raten. Wir bedienen uns sehr vieler Meetings, um Biotope schaffen: griechisch „Bios“ und „Topos“, also Lebensräume schaffen. Techniker sollen Spaß haben, sich einzubringen und sich nicht hinter Bildschirmen zu verschanzen. Sie sollen gebraucht werden, ihr Wissen mitteilen. Es sollen „Störungen“ entstehen, indem sich die Kollegen viel untereinander Fragen stellen. Genau das führt nämlich zu schnellen Interaktionen, die uns Vorteile verschaffen gegenüber anderen Unternehmen. Ich sage das auch bei Bewerbungsgesprächen: „Bei uns werden sie „gestört““.
Sie kommunizieren mit internationalen Partnern?
Alfons Wörmer: Die Dentalbranche ist international. Fokus für uns in Europa ist der DACH-Raum plus Skandinavien. Aber auch Asien und USA ist unser Markt. Unsere 30 direkten Mitarbeiter kommen aus dem zentraleuropäischen Raum. Wir haben zusätzlich – wie Satelliten um uns herum – etwa 300 internationale Projektpartner. Wir müssen von unseren Mitarbeitern erwarten können, dass Begegnungszonen auch nach außen stattfinden. Das ist ein komplexer Networking-Prozess. Es gilt DNAs vieler Unternehmen mit uns zu synchronisieren. An dieser Aufgabe kann man reifen und wachsen. Man könnte aber auch scheitern.
Sie haben eine ganz besondere Innovationskultur?
Alfons Wörmer: Das Beste ist, wenn ich jede Person höre. Darum treffen wir uns alle regelmäßig einmal in der Woche. Das Meeting beginnt immer mit einem Tagesordnungspunkt der Unternehmenskultur. Das hat nichts mit einer psychologischen Selbsterfahrungsgruppe zu tun, es zeigt die Wichtigkeit der sozialen Interaktion. Wir betonen etwa, gerade nicht zu fragen: „Wer ist schuld daran?“ Wir rechnen ja damit, dass jemand einen Fehler macht. Wenn diese Vorgänge mit Repressionen belegt werden – und ich habe genügend Erfahrungen damit aus anderen Unternehmen – werden Mitarbeiter sehr vorsichtig. Es hindert Organisationen an Entwicklung. Wir machen und verkaufen technische Entwicklung, dafür müssen wir viel ausprobieren, um technische Ungereimtheiten aufzudecken. Das impliziert auch, dass wir Fehler machen. Wir fragen sehr wohl nach den Ursachen von Fehlgriffen, um einen Lerneffekt für weiteres, erfolgreicheres Arbeiten zu schaffen.
„WorkVision“ ist eine Serie der „SW“ über zukunftsträchtige Ansätze rund um modernes Arbeiten im Bundesland Salzburg. Die Reihe wird von Christian Holzer, Work-Life-Balance-Experte in Unternehmens- und Karrierefragen, gestaltet. Die Interviewpartner werden in der Radiofabrikreihe „Fair-Play“ vor das Mikrofon geholt.
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