Employer Branding ist derzeit in aller Munde. Für die Firma OMICRON electronics GmbH, Weltmarktführer bei Prüf- und Diagnoselösungen für elektrische Energieversorgung, ist Arbeitsplatzkultur schon seit Jahrzehnten ein wichtiges Thema. Und das nicht nur auf dem Papier. Seit 2012 ist das Vorarlberger Unternehmen durch die Übernahme von ARS-Adaptive Regelsysteme auch im Salzburger Techno-Z, TECHNO 4. Im Gespräch erklärt Bernd Marte, Site-Manager Salzburg und mitverantwortlich für die Organisationsentwicklung, warum er so gerne für das High-Tech-Unternehmen arbeitet.
OMICRON wurde vom „Great Place To Work“-Institut schon zwei Mal mit dem Titel „Bester Arbeitgeber Österreichs“ ausgezeichnet, 2010 hat es den Staatspreis für außergewöhnliche Unternehmenskultur gewonnen.
Was macht OMICRON so besonders gut?
Ich werde das öfter gefragt und viele hoffen, dass ich dann mit dem Stein der Weisen komme. Aber ich kann nur sagen, dass wir machen, was eh schon alle wissen und größtenteils Common Sense ist. Der vielleicht einzige Unterschied ist oftmals nur der, dass wir uns trauen und es auch wirklich tun.
Wie schaut das konkret aus?
Unser Ziel ist, einen der besten Arbeitsplätze zu schaffen, an dem man sich auch entfalten kann. Mitarbeiter fangen neu bei uns an und bekommen einen Vertrauensvorschuss. Wir möchten, dass wir eine angstfreie Organisation sind und Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten. Es werden Arbeitspakete übergeben, die bis zum Schluss in unserer Verantwortung sind. Das läuft nicht so ab, dass Kollegen zum Chef gehen müssen, um alles wieder abzuklären. Jeder muss sich selbst organisieren, strukturiert vorgehen und Gedanken machen, ob es gut oder schlecht ist. Wenn sich jemand versichern will, ob es passt, dann wird der Coach sich das anschauen. Aber in der Regel ist es nicht so. Bei uns wird Führung als Dienstleistung verstanden und nicht als starre Struktur. Wir sind eine Lean Organisation mit einer flachen Hierarchie, die wirtschaftlich recht erfolgreich ist.
Was ist Ihre Aufgabe im Unternehmen?
Zu meinen Aufgaben gehören das Site-Management in Salzburg, Projektleitung, Coaching und Organisationsentwicklung. Deshalb pendle ich zwischen unserem Hauptsitz in Klaus in Vorarlberg und Salzburg. Drei Tage pro Woche bin ich hier im Techno-Z.
Wie waren Ihre eigenen Erfahrungen?
Ich war vorher bei mehreren großen Unternehmen beschäftigt. Ich hab mich reingehängt, ein Thema erarbeitet. Der Chef schaute es an, kritisierte aus seiner Erfahrung dies und das. Im Idealfall nahm er die Unterlagen in das Steuerungsmeeting mit. Danach sagte er, was zu machen ist. Du warst bei der Entscheidung nicht selbst dabei. Beim nächsten Mal versuchtest du es noch einmal, wieder mit demselben Ergebnis. Wenn das die Regel ist, geht die Motivation verloren und der Vorgesetzte kritisiert irgendwann zu Recht. Bevor du dich umschauen kannst, bist du in einer Negativ-Spirale in welcher man quasi verdummt.
Bei uns bist du für einen Themenbereich, eine Aufgabe bis zum Schluss selbst verantwortlich. Wenn du etwas falsch machst, stehst du selber dafür gerade. Dieses direkte Feedback ist aus meiner Sicht die Grundlage, um sich selbst verbessern zu können und die Grundlage für eine Aufwärts-Motivation.
Gibt es auch Kritik an Ihrer Struktur?
Was vielleicht für manche negativ ist: Man kriegt weniger Feedback als in „konventionellen“ Unternehmen – außer es sind außergewöhnlich viele Fehler dabei (lacht). Doch es kommt in der Regel keiner her und klopft auf die Schulter und sagt: Gut gemacht! Damit muss man klar kommen. Eine andere Geschichte, die kritisiert wird, ist, dass es heißt: Bei uns kann man keine Karriere machen. Warum nicht? Wir haben nur zwei Führungsebenen. Und natürlich sind das ganz wenige Jobs. Ich sehe das Ganze aber anders. Du machst bei uns Karriere, indem sich dein Aktivitäten-Portfolio über die Zeit verändert. Du machst nicht zehn Jahre das Gleiche, sondern bekommst immer verantwortungsvollere und komplexere Aktivitäten.
Was schätzen Sie besonders an OMICRON?
Die Philosophie unseres Firmengründers Rainer Aberer, die Eigenverantwortung und dass ich so sein kann wie ich bin.
Dazu kommt noch ein weiterer Grundsatz, den ich sehr schätze: „We change the world for the better“. Sieben Prozent des Jahresgewinns werden z.B. für Sozialprojekte ausgegeben. Organisiert wird das über Crossing Borders, einen durch OMICRON- Mitarbeiter betriebenen Verein. Die Arbeiten dafür passieren in der Freizeit. Ich betreue beispielsweise zwei Projekte in Brasilien.
Auch gibt es einen Eco-Mobility-Club. Da haben sich Mitarbeiter zusammengetan, die sich dafür einsetzen, dass nicht alle mit dem Auto herkommen. Z.B. werden Auto-Fahrgemeinschaften belohnt oder wenn Mitarbeiter mit dem Fahrrad kommen. Es gibt einmal im Jahr einen Fahrrad-Check und ein Mobility-Frühstück. Die Lage des Firmengeländes in Vorarlberg ist diesbezüglich ganz bewusst in der Nähe des Bahnhofs gewählt worden. Wir schauen natürlich auch auf niedrige Energiekennzahlen. Aber nicht nur aus der Wirtschaftlichkeit heraus, sondern auch aus Überzeugung.
Viele High-Tech-Unternehmen klagen über Fachkräftemangel. Wie schaut das bei OMICRON aus?
Da blasen wir natürlich in das gleiche Horn. Das von uns benötigte Fachkräfteangebot ist in Vorarlberg kaum noch vorhanden. Deshalb fahren wir mit unseren Roadshow-Trucks zu Unis und Fachhochschulen und stellen dort unser Unternehmen vor.
Wie hoch ist Ihre Mitarbeiterfluktuation?
Das weiß ich nicht genau, doch sicher unter dem üblichen Schnitt.
OMICRON wurde 1984 gegründet und hat heute ca. 700 Mitarbeiter. Wie gelingt es, die Hierarchie trotzdem so flach wie möglich zu halten?
Die Lean Organisation war eine ganz bewusste Entscheidung. 1996 hatte OMICRON ungefähr 50 Mitarbeiter. Da ist es darum gegangen, eine Struktur einzuführen. Zuvor war es noch nicht notwendig. In einem kleinen Unternehmen muss man sich ja nicht so detailliert aufstellen. Man kann fast alles informell lösen. Aber ab einer gewissen Größe – bei 30 bis 50 Mitarbeitern – wird es halt erforderlich. OMICRON hat sich für Prozessmanagement als Steuerungsstruktur entschieden, mit einer oder zwei Führungsebenen im Prozess. Im Mittelpunkt der Struktur steht der Kunde: vom Kunden zum Kunden nach dem Motto „serve the customer“.
Gibt es eine kritische Größe?
2008 waren wir 350 Mitarbeiter und haben gesagt, wir sind zu groß. Wir müssten eine neue Führungsebene einführen. Damit das nicht notwendig ist, hat man sich darauf geeinigt, sich in zwei Geschäftseinheiten zu teilen.
Sie sind jetzt fast zwei Jahre hier. Wie gefällt es Ihnen als Vorarlberger in Salzburg?
Da gibt es sehr, sehr viel das mir hier gefällt. Doch ich fand es unglaublich leicht, hier Anschluss zu finden und schätze besonders den familiären Flair, den die Stadt und auch die Leute trotz ihrer Internationalität und Größe behalten haben.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Employer Branding ist derzeit in aller Munde. Für die Firma OMICRON electronics GmbH, Weltmarktführer bei Prüf- und Diagnoselösungen für elektrische Energieversorgung, ist Arbeitsplatzkultur schon seit Jahrzehnten ein wichtiges Thema. Und das nicht nur auf dem Papier. Seit 2012 ist das Vorarlberger Unternehmen durch die Übernahme von ARS-Adaptive Regelsysteme auch im Salzburger Techno-Z, TECHNO 4. Im Gespräch erklärt Bernd Marte, Site-Manager Salzburg und mitverantwortlich für die Organisationsentwicklung, warum er so gerne für das High-Tech-Unternehmen arbeitet.
OMICRON wurde vom „Great Place To Work“-Institut schon zwei Mal mit dem Titel „Bester Arbeitgeber Österreichs“ ausgezeichnet, 2010 hat es den Staatspreis für außergewöhnliche Unternehmenskultur gewonnen.
Was macht OMICRON so besonders gut?
Ich werde das öfter gefragt und viele hoffen, dass ich dann mit dem Stein der Weisen komme. Aber ich kann nur sagen, dass wir machen, was eh schon alle wissen und größtenteils Common Sense ist. Der vielleicht einzige Unterschied ist oftmals nur der, dass wir uns trauen und es auch wirklich tun.
Wie schaut das konkret aus?
Unser Ziel ist, einen der besten Arbeitsplätze zu schaffen, an dem man sich auch entfalten kann. Mitarbeiter fangen neu bei uns an und bekommen einen Vertrauensvorschuss. Wir möchten, dass wir eine angstfreie Organisation sind und Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten. Es werden Arbeitspakete übergeben, die bis zum Schluss in unserer Verantwortung sind. Das läuft nicht so ab, dass Kollegen zum Chef gehen müssen, um alles wieder abzuklären. Jeder muss sich selbst organisieren, strukturiert vorgehen und Gedanken machen, ob es gut oder schlecht ist. Wenn sich jemand versichern will, ob es passt, dann wird der Coach sich das anschauen. Aber in der Regel ist es nicht so. Bei uns wird Führung als Dienstleistung verstanden und nicht als starre Struktur. Wir sind eine Lean Organisation mit einer flachen Hierarchie, die wirtschaftlich recht erfolgreich ist.
Was ist Ihre Aufgabe im Unternehmen?
Zu meinen Aufgaben gehören das Site-Management in Salzburg, Projektleitung, Coaching und Organisationsentwicklung. Deshalb pendle ich zwischen unserem Hauptsitz in Klaus in Vorarlberg und Salzburg. Drei Tage pro Woche bin ich hier im Techno-Z.
Wie waren Ihre eigenen Erfahrungen?
Ich war vorher bei mehreren großen Unternehmen beschäftigt. Ich hab mich reingehängt, ein Thema erarbeitet. Der Chef schaute es an, kritisierte aus seiner Erfahrung dies und das. Im Idealfall nahm er die Unterlagen in das Steuerungsmeeting mit. Danach sagte er, was zu machen ist. Du warst bei der Entscheidung nicht selbst dabei. Beim nächsten Mal versuchtest du es noch einmal, wieder mit demselben Ergebnis. Wenn das die Regel ist, geht die Motivation verloren und der Vorgesetzte kritisiert irgendwann zu Recht. Bevor du dich umschauen kannst, bist du in einer Negativ-Spirale in welcher man quasi verdummt.
Bei uns bist du für einen Themenbereich, eine Aufgabe bis zum Schluss selbst verantwortlich. Wenn du etwas falsch machst, stehst du selber dafür gerade. Dieses direkte Feedback ist aus meiner Sicht die Grundlage, um sich selbst verbessern zu können und die Grundlage für eine Aufwärts-Motivation.
Gibt es auch Kritik an Ihrer Struktur?
Was vielleicht für manche negativ ist: Man kriegt weniger Feedback als in „konventionellen“ Unternehmen – außer es sind außergewöhnlich viele Fehler dabei (lacht). Doch es kommt in der Regel keiner her und klopft auf die Schulter und sagt: Gut gemacht! Damit muss man klar kommen. Eine andere Geschichte, die kritisiert wird, ist, dass es heißt: Bei uns kann man keine Karriere machen. Warum nicht? Wir haben nur zwei Führungsebenen. Und natürlich sind das ganz wenige Jobs. Ich sehe das Ganze aber anders. Du machst bei uns Karriere, indem sich dein Aktivitäten-Portfolio über die Zeit verändert. Du machst nicht zehn Jahre das Gleiche, sondern bekommst immer verantwortungsvollere und komplexere Aktivitäten.
Was schätzen Sie besonders an OMICRON?
Die Philosophie unseres Firmengründers Rainer Aberer, die Eigenverantwortung und dass ich so sein kann wie ich bin.
Dazu kommt noch ein weiterer Grundsatz, den ich sehr schätze: „We change the world for the better“. Sieben Prozent des Jahresgewinns werden z.B. für Sozialprojekte ausgegeben. Organisiert wird das über Crossing Borders, einen durch OMICRON- Mitarbeiter betriebenen Verein. Die Arbeiten dafür passieren in der Freizeit. Ich betreue beispielsweise zwei Projekte in Brasilien.
Auch gibt es einen Eco-Mobility-Club. Da haben sich Mitarbeiter zusammengetan, die sich dafür einsetzen, dass nicht alle mit dem Auto herkommen. Z.B. werden Auto-Fahrgemeinschaften belohnt oder wenn Mitarbeiter mit dem Fahrrad kommen. Es gibt einmal im Jahr einen Fahrrad-Check und ein Mobility-Frühstück. Die Lage des Firmengeländes in Vorarlberg ist diesbezüglich ganz bewusst in der Nähe des Bahnhofs gewählt worden. Wir schauen natürlich auch auf niedrige Energiekennzahlen. Aber nicht nur aus der Wirtschaftlichkeit heraus, sondern auch aus Überzeugung.
Viele High-Tech-Unternehmen klagen über Fachkräftemangel. Wie schaut das bei OMICRON aus?
Da blasen wir natürlich in das gleiche Horn. Das von uns benötigte Fachkräfteangebot ist in Vorarlberg kaum noch vorhanden. Deshalb fahren wir mit unseren Roadshow-Trucks zu Unis und Fachhochschulen und stellen dort unser Unternehmen vor.
Wie hoch ist Ihre Mitarbeiterfluktuation?
Das weiß ich nicht genau, doch sicher unter dem üblichen Schnitt.
OMICRON wurde 1984 gegründet und hat heute ca. 700 Mitarbeiter. Wie gelingt es, die Hierarchie trotzdem so flach wie möglich zu halten?
Die Lean Organisation war eine ganz bewusste Entscheidung. 1996 hatte OMICRON ungefähr 50 Mitarbeiter. Da ist es darum gegangen, eine Struktur einzuführen. Zuvor war es noch nicht notwendig. In einem kleinen Unternehmen muss man sich ja nicht so detailliert aufstellen. Man kann fast alles informell lösen. Aber ab einer gewissen Größe – bei 30 bis 50 Mitarbeitern – wird es halt erforderlich. OMICRON hat sich für Prozessmanagement als Steuerungsstruktur entschieden, mit einer oder zwei Führungsebenen im Prozess. Im Mittelpunkt der Struktur steht der Kunde: vom Kunden zum Kunden nach dem Motto „serve the customer“.
Gibt es eine kritische Größe?
2008 waren wir 350 Mitarbeiter und haben gesagt, wir sind zu groß. Wir müssten eine neue Führungsebene einführen. Damit das nicht notwendig ist, hat man sich darauf geeinigt, sich in zwei Geschäftseinheiten zu teilen.
Sie sind jetzt fast zwei Jahre hier. Wie gefällt es Ihnen als Vorarlberger in Salzburg?
Da gibt es sehr, sehr viel das mir hier gefällt. Doch ich fand es unglaublich leicht, hier Anschluss zu finden und schätze besonders den familiären Flair, den die Stadt und auch die Leute trotz ihrer Internationalität und Größe behalten haben.
Vielen Dank für das Gespräch!